Pregunta
«Tengo intención de implantar un logotipo en mi farmacia. ¿Es realmente importante?»
Respuesta
Al preguntarnos cuáles son los elementos que diferencian a «mi farmacia» del resto, quizás el más significativo sea, sin duda, la imagen que transmitimos al exterior. Cada vez más las farmacias buscan diferenciarse y transmitir al público una identidad propia reconocida. Ya hemos dejado atrás tiempos en que todas las boticas ofrecían los mismos productos y servicios al público. Y nos guste o no, el marketing estratégico está cada vez más presente en el día a día de nuestras farmacias. Por más veces que una persona lea el nombre de una farmacia, no logrará asimilarlo si no hay nada en él que lo distinga de la competencia. Un logo que sobresale del resto por ser distinto será recordado con facilidad por el público. En definitiva, es mucho más fácil de recordar que los apellidos de una persona. Cada farmacia tiene que buscar su símbolo.
Cada vez que alguien pasa delante de nuestra farmacia estamos transmitiéndole mensajes, aunque ni ellos ni nosotros seamos conscientes de este proceso. Dependiendo de cómo se perciba, creará una huella mental cuando traspase la puerta: una farmacia antigua, tradicional o moderna… o un espacio de salud.
Dependiendo de esta huella perceptiva, el consumidor será en mayor o menor grado permeable a la comunicación y, por tanto, al consejo y a la venta.
La funcionalidad de un logotipo radica en su capacidad para comunicarse dentro del medio en el que va a ser implementado; esto demanda el uso de colores y formas que contribuyan a que el cliente final le dé una interpretación positiva.
El logotipo estará presente en cualquier interacción entre la farmacia y el cliente: antes y durante la venta, durante la utilización del producto y, posiblemente, al inicio del siguiente ciclo. El logotipo puede afectar a este proceso, facilitándolo o dificultándolo. De ahí la importancia de prestar mucha atención al diseño de la imagen pública, de modo que sea atractiva y profesional y se pueda identificar y recordar fácilmente.
Las farmacias tienen tanto por hacer que no consideran el diseño de un logotipo apropiado como una prioridad. Sin embargo, no ven que esta falta de atención les puede traer consecuencias desfavorables en el futuro, ya que sin logo no hay identidad corporativa con la cual una farmacia pueda diferenciarse y destacar respecto a su competencia. Sin logotipo, no hay sentido de pertenencia a un grupo ni para los clientes ni para el equipo de la farmacia.
A tener en cuenta en la elaboración del logotipo
• Sencillo. Una de las reglas de oro se basa en que cuanto más simple (menos formas, menos colores), mejor. Un logotipo simple es más fácil de recordar, más económico de imprimir y más fácil de combinar.
• Original. Si bien existen modas que inclinan los diseños en ciertos sentidos, es recomendable tener un logotipo completamente diferente al estilo de otras farmacias, pues de otro modo no le ayudará a diferenciarse de la competencia. Un diseño de logotipo original contribuirá a dotar a la farmacia de una imagen comercial novedosa y atractiva.
• Práctico. El logotipo puede tener que ser reproducido en multitud de materiales (papel, tela, plástico, cristal, etc.). Deberá permitir la ampliación y reducción, y la representación en gris y blanco y negro, conservando su legibilidad y sin perder los detalles.
• Coherente. Un buen diseño de logotipo debe ser coherente con el resto de la imagen de la farmacia. Conservar una paleta de colores uniforme y una estética específica contribuirá al éxito de sus aplicaciones.
• Adaptado a su público. El logotipo deberá adaptarse al público objetivo en cuanto a estética, contenidos, colores, etc. Cada perfil de consumidor –infantil, adolescente o adulto, por ejemplo– requerirá un tratamiento especial y un contenido visual adaptado a sus preferencias de consumo.
• Profesional. Un diseño gráfico profesional transmite una sensación de solidez y solvencia que se extiende a la farmacia representada por el logotipo.
• Trascendente. Es interesante tener en cuenta que el logotipo no pase de moda rápidamente. El diseño puede ser moderno sin ser demasiado «fashion», y evitar de este modo tener que rediseñarlo demasiado pronto. Muchas veces es tentador tener un diseño de logo que se vea actual al momento, pero el problema es que ese logo pasará de moda rápidamente. Eso conlleva que el logotipo tenga que ser constantemente rediseñado.
• Flexible con los medios. ¿Quién es el público objetivo? ¿En qué lugares se mostrará el logo? En la papelería, tarjetas de presentación, campañas mensuales, folletos de consejos, rotulación exterior, cartelería, etc., el logotipo debe transmitir el mismo mensaje independientemente de dónde se coloque.
CLAVES
• Utilice pocos colores, uno o dos. Si utiliza más le resultará más costoso a la hora de imprimir.
• Los colores que se elijan deben resaltar las formas del logo.
• Deben combinarse de forma que resalten y llamen la atención al lado de logotipos de la competencia.
• Deben poderse aplicar en color o en blanco y negro sin que el logotipo pierda fuerza, ya que lo podremos encontrar en fotocopias, faxes, etc.
• Una buena combinación puede ser la de un color vibrante con uno no vibrante, ya que los contrastes son una excelente manera de provocar un gran impacto visual.
• Utilice colores definidos, planos, sin degradados.
• Los colores elegidos deben poder reproducirse principalmente bajo un modo de color Pantone.
• Los logotipos con poca variedad cromática funcionan con mayor efectividad en Internet, ante la saturación visual que presenta este medio.
• Seleccione los colores adecuados de acuerdo con la personalidad de la farmacia. Cada color genera sentimientos e ideas distintas.
José Manuel Tabeada
Mediformplus
www.mediformplus.com
lunes 6 de julio de 2009
lunes 9 de febrero de 2009
Gestión de "stock"
Pregunta
¿Cuál es el valor óptimo del inventario de mi farmacia? ¿Es posible comprar menos sin dar faltas?
Respuesta
En la farmacia, donde el PVP está intervenido para el 80% de las ventas, y es muy similar el 20% restante, el incremento del beneficio está muy ligado a la optimización de las compras y a la gestión de stock.
El objetivo de la gestión de stock es reducir al mínimo posible los niveles de existencias asegurando la calidad del servicio, es decir, evitando las faltas. El stock se mide por el coeficiente de rotación anual, que es el número de veces que se ha vendido el stock medio de la farmacia en un año. Coloquialmente se habla del número de vueltas al stock. Un stock de baja rotación, es decir elevado, es poco rentable porque deberá ser financiado (se paga la factura antes de vender el producto) y porque el dinero y, por consiguiente, la rentabilidad, está invertido en el almacén. Un stock de alta rotación, es decir muy bajo, puede ser poco rentable por las faltas elevadas que se producen, con la consiguiente imagen ante el cliente y pérdida de ventas. Este coeficiente deberá ser superior a 7 y tender a 10 (esto dependerá del tipo de farmacia por su ubicación, horario y porcentaje de venta libre).
Una gestión de stock eficaz está muy relacionada con la capacidad de compra de la farmacia, el vencimiento de la factura del producto comprado, la previsión de la demanda, el tipo de producto comprado y su proveedor y, por último, la proporcionalidad entre el precio de coste y el volumen de la compra.
Para las compras de la mayoría de las existencias, la farmacia española tiene la enorme ventaja de contar con una distribución de gran calidad de servicio, que sirve el producto una, dos o incluso más veces al día, lo que facilita enormemente la gestión de stock. Sin embargo, para optimizar las compras y la rentabilidad del inventario, es necesario realizar dos acciones previas:
1. Clasificar los productos en ABCD:
• Los artículos A son los que más se venden, al menos una unidad al día. Normalmente son entre 50 y 100 productos.
• Los artículos B tienen rotación y rentabilidad intermedias, se venden al menos uno cada 15 días. Junto con los artículos A, suponen el 65% de las ventas y el 15% de los productos.
• Los artículos C tienen muy baja rotación –se venden entre 15 y una unidad al año o cada 6 meses– y suponen el 30% de las ventas y el 75% del número de referencias.
• Los artículos D se venden menos de una unidad al año. Idealmente no debería haber ninguno.
2. Establecer máximos y mínimos de stock. Es decir para cada producto, se debe conocer el stock mínimo que se debe tener y el máximo que marcaría el volumen de compra:
• Los artículos A deben tener un mínimo de stock que suponga el doble de unidades que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido; y un máximo a estudiar en cada caso dependiendo de las condiciones de compra y el vencimiento de la factura.
• Los artículos B deben tener un mínimo de stock que suponga una unidad más que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido y un máximo del doble del mínimo.
• Los artículos C deben tener un mínimo de stock de 0 y un máximo de 1.
• Los artículos D deben tener un stock de 0 y pedir bajo demanda del cliente.
Cuando se analiza el inventario de una farmacia bajo estos parámetros, normalmente nos percatamos que los stock sobrantes superan el 20% de los ideales, lo que, en términos estadísticos, supone una media de 12.000 € anuales que, en vez de estar en el bolsillo del farmacéutico, están en la rebotica o en el lineal.
Los productos de parafarmacia, EFP o genéricos, en muchas ocasiones tienen un precio poco competitivo con el distribuidor, por lo que conviene hacer el pedido de forma directa al laboratorio. Para estos casos, yo recomiendo que el farmacéutico se haga los siguientes planteamientos:
• Por un lado, seleccionar las categorías de productos más importantes de la farmacia (en función del cliente) y a partir de éstas, las marcas y/o productos fundamentales que aportan la máxima rentabilidad. No hace falta tener de todo.
• Es más rentable tener una selección de marcas y productos e invertir en la formación del personal que le capacite para justificar la compra de un producto, que tener de todo.
• En ocasiones, el ahorro que supone la compra directa de algunos productos, valorado en términos de gestión de stock (tiempo de recepción adicional y tamaño del almacén), es mínimo con respecto al «inferior margen del mayorista» (sobre todo si tenemos en cuenta que la distribución aplica unos baremos para valorar el descuento basados en las compras totales). n
CLAVES
• Selección de proveedores en base al servicio, precio y seguridad.
• Tener una buena clasificación ABCD de productos.
• Tener máximos y mínimos de compras y stock para cada referencia.
• Invertir en formación del personal para justificar la venta de los productos que se quieren potenciar.
• Plantearse que el mayor coste no siempre es el precio del producto sino el del tiempo de back office del personal y el coste de almacén.
• Para realizar una buena gestión de stock es necesario disponer de un programa de gestión adecuado, que permita extraer la información de ventas y stock a Excel.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
¿Cuál es el valor óptimo del inventario de mi farmacia? ¿Es posible comprar menos sin dar faltas?
Respuesta
En la farmacia, donde el PVP está intervenido para el 80% de las ventas, y es muy similar el 20% restante, el incremento del beneficio está muy ligado a la optimización de las compras y a la gestión de stock.
El objetivo de la gestión de stock es reducir al mínimo posible los niveles de existencias asegurando la calidad del servicio, es decir, evitando las faltas. El stock se mide por el coeficiente de rotación anual, que es el número de veces que se ha vendido el stock medio de la farmacia en un año. Coloquialmente se habla del número de vueltas al stock. Un stock de baja rotación, es decir elevado, es poco rentable porque deberá ser financiado (se paga la factura antes de vender el producto) y porque el dinero y, por consiguiente, la rentabilidad, está invertido en el almacén. Un stock de alta rotación, es decir muy bajo, puede ser poco rentable por las faltas elevadas que se producen, con la consiguiente imagen ante el cliente y pérdida de ventas. Este coeficiente deberá ser superior a 7 y tender a 10 (esto dependerá del tipo de farmacia por su ubicación, horario y porcentaje de venta libre).
Una gestión de stock eficaz está muy relacionada con la capacidad de compra de la farmacia, el vencimiento de la factura del producto comprado, la previsión de la demanda, el tipo de producto comprado y su proveedor y, por último, la proporcionalidad entre el precio de coste y el volumen de la compra.
Para las compras de la mayoría de las existencias, la farmacia española tiene la enorme ventaja de contar con una distribución de gran calidad de servicio, que sirve el producto una, dos o incluso más veces al día, lo que facilita enormemente la gestión de stock. Sin embargo, para optimizar las compras y la rentabilidad del inventario, es necesario realizar dos acciones previas:
1. Clasificar los productos en ABCD:
• Los artículos A son los que más se venden, al menos una unidad al día. Normalmente son entre 50 y 100 productos.
• Los artículos B tienen rotación y rentabilidad intermedias, se venden al menos uno cada 15 días. Junto con los artículos A, suponen el 65% de las ventas y el 15% de los productos.
• Los artículos C tienen muy baja rotación –se venden entre 15 y una unidad al año o cada 6 meses– y suponen el 30% de las ventas y el 75% del número de referencias.
• Los artículos D se venden menos de una unidad al año. Idealmente no debería haber ninguno.
2. Establecer máximos y mínimos de stock. Es decir para cada producto, se debe conocer el stock mínimo que se debe tener y el máximo que marcaría el volumen de compra:
• Los artículos A deben tener un mínimo de stock que suponga el doble de unidades que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido; y un máximo a estudiar en cada caso dependiendo de las condiciones de compra y el vencimiento de la factura.
• Los artículos B deben tener un mínimo de stock que suponga una unidad más que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido y un máximo del doble del mínimo.
• Los artículos C deben tener un mínimo de stock de 0 y un máximo de 1.
• Los artículos D deben tener un stock de 0 y pedir bajo demanda del cliente.
Cuando se analiza el inventario de una farmacia bajo estos parámetros, normalmente nos percatamos que los stock sobrantes superan el 20% de los ideales, lo que, en términos estadísticos, supone una media de 12.000 € anuales que, en vez de estar en el bolsillo del farmacéutico, están en la rebotica o en el lineal.
Los productos de parafarmacia, EFP o genéricos, en muchas ocasiones tienen un precio poco competitivo con el distribuidor, por lo que conviene hacer el pedido de forma directa al laboratorio. Para estos casos, yo recomiendo que el farmacéutico se haga los siguientes planteamientos:
• Por un lado, seleccionar las categorías de productos más importantes de la farmacia (en función del cliente) y a partir de éstas, las marcas y/o productos fundamentales que aportan la máxima rentabilidad. No hace falta tener de todo.
• Es más rentable tener una selección de marcas y productos e invertir en la formación del personal que le capacite para justificar la compra de un producto, que tener de todo.
• En ocasiones, el ahorro que supone la compra directa de algunos productos, valorado en términos de gestión de stock (tiempo de recepción adicional y tamaño del almacén), es mínimo con respecto al «inferior margen del mayorista» (sobre todo si tenemos en cuenta que la distribución aplica unos baremos para valorar el descuento basados en las compras totales). n
CLAVES
• Selección de proveedores en base al servicio, precio y seguridad.
• Tener una buena clasificación ABCD de productos.
• Tener máximos y mínimos de compras y stock para cada referencia.
• Invertir en formación del personal para justificar la venta de los productos que se quieren potenciar.
• Plantearse que el mayor coste no siempre es el precio del producto sino el del tiempo de back office del personal y el coste de almacén.
• Para realizar una buena gestión de stock es necesario disponer de un programa de gestión adecuado, que permita extraer la información de ventas y stock a Excel.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
viernes 9 de enero de 2009
Modelo de farmacia
Pregunta
Con la crisis que tenemos y lo que oímos todos los días sobre la situación de la farmacia española dentro del marco europeo, me pregunto si sería interesante meterme en algún grupo de farmacias. ¿Qué opina sobre ellos?
Respuesta
La coyuntura actual de la farmacia española está inmersa en una serie de cambios importantes, tanto a nivel interno (disminución de la rentabilidad de las empresas) como externo, con las amenazas recibidas de Bruselas de cambio de modelo farmacéutico. A pesar de las múltiples fortalezas que tiene el circuito farmacéutico, la desunión entre las farmacias, los intereses de otros operadores del mercado (grandes superficies) y la escasa visión comercial y empresarial del colectivo hacen que la capacidad de reacción individual sea muy limitada.
En este entorno, se empiezan a crear numerosos grupos de farmacias; de hecho, en Francia, con un modelo de farmacia muy cercano al nuestro, el porcentaje de farmacias unidas cada vez es mayor. En España los motivos fundamentales por los que los grupos fracasan son los siguientes:
● Falta de disciplina en los integrantes del grupo.
● Falta de un modelo de éxito.
● Heterogeneidad de los asociados.
● Escaso interés de la industria farmacéutica.
● Falta de profesionalidad de los gestores del grupo.
● Ausencia de personal que vele para que las farmacias acaten las normas y propuestas del grupo.
● Falta de transparencia con la industria.
● Lenguaje: «Comprar» en vez de «vender».
● Ausencia de planes de marketing efectivos.
● Si el grupo es pequeño, no tiene masa crítica; si es grande y nacional, no tendrá notoriedad ante el consumidor. El concepto «farmacia» es mucho mayor que el grupo.
● Individualismo del farmacéutico.
● Interés en que el grupo gane dinero, no en la rentabilidad de la farmacia.
Realmente, las claves del éxito de un grupo de farmacias deben basarse en los siguientes puntos: • Modelo único de gestión • Homogeneización del surtido • Maximizar las economías de escala • Transparencia entre los miembros • Ser reconocidos por la industria. Disciplina, imagen.
Dependiendo de la capacidad de compra (de venta) que tenga la farmacia: en farmacias pequeñas, el grupo puede servir para comprar todos los productos de parafarmacia, EFP y genéricos; en farmacias grandes, el grupo es aconsejable tan sólo para los productos tipo B (con un consumo menor y que quitan mucho tiempo de gestión), ya que las compras de los dos o tres productos principales de cada categoría se deben seguir haciendo en directo.
Bajo mi punto de vista, la cooperativa se revela como el defensor fundamental del modelo actual, aportando un servicio sin el cual un buen número de las farmacias no podría sobrevivir. Pero la cooperativa también debe modernizarse, aportando servicios de valor añadido a las farmacias y haciéndose más fuerte para negociar con la poderosa industria. Mi visión sobre lo que está ocurriendo es que hay una selección natural del mercado: Amenazas para los poco dinámicos; oportunidades para los inquietos; posicionamiento: respuesta a necesidades de salud y todo lo que lleva aparejado.
En este sentido, la farmacia debe reconvertirse y pasar de ser un negocio con dependencia del individuo (farmacia tradicional) a una organización empresarial con un equipo con dirección por objetivos (farmacia moderna).
CLAVES
Valores de la farmacia y cómo potenciarlos
● Proximidad: defensa del modelo farmacéutico.
● Consejo farmacéutico: formación del personal.
● Imagen: mejora del «merchandising» y la exposición.
● Surtido: gestión de categorías y técnicas de venta.
● Servicios de salud: diferenciación.
● Facturación elevada: gestión de empresa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Con la crisis que tenemos y lo que oímos todos los días sobre la situación de la farmacia española dentro del marco europeo, me pregunto si sería interesante meterme en algún grupo de farmacias. ¿Qué opina sobre ellos?
Respuesta
La coyuntura actual de la farmacia española está inmersa en una serie de cambios importantes, tanto a nivel interno (disminución de la rentabilidad de las empresas) como externo, con las amenazas recibidas de Bruselas de cambio de modelo farmacéutico. A pesar de las múltiples fortalezas que tiene el circuito farmacéutico, la desunión entre las farmacias, los intereses de otros operadores del mercado (grandes superficies) y la escasa visión comercial y empresarial del colectivo hacen que la capacidad de reacción individual sea muy limitada.
En este entorno, se empiezan a crear numerosos grupos de farmacias; de hecho, en Francia, con un modelo de farmacia muy cercano al nuestro, el porcentaje de farmacias unidas cada vez es mayor. En España los motivos fundamentales por los que los grupos fracasan son los siguientes:
● Falta de disciplina en los integrantes del grupo.
● Falta de un modelo de éxito.
● Heterogeneidad de los asociados.
● Escaso interés de la industria farmacéutica.
● Falta de profesionalidad de los gestores del grupo.
● Ausencia de personal que vele para que las farmacias acaten las normas y propuestas del grupo.
● Falta de transparencia con la industria.
● Lenguaje: «Comprar» en vez de «vender».
● Ausencia de planes de marketing efectivos.
● Si el grupo es pequeño, no tiene masa crítica; si es grande y nacional, no tendrá notoriedad ante el consumidor. El concepto «farmacia» es mucho mayor que el grupo.
● Individualismo del farmacéutico.
● Interés en que el grupo gane dinero, no en la rentabilidad de la farmacia.
Realmente, las claves del éxito de un grupo de farmacias deben basarse en los siguientes puntos: • Modelo único de gestión • Homogeneización del surtido • Maximizar las economías de escala • Transparencia entre los miembros • Ser reconocidos por la industria. Disciplina, imagen.
Dependiendo de la capacidad de compra (de venta) que tenga la farmacia: en farmacias pequeñas, el grupo puede servir para comprar todos los productos de parafarmacia, EFP y genéricos; en farmacias grandes, el grupo es aconsejable tan sólo para los productos tipo B (con un consumo menor y que quitan mucho tiempo de gestión), ya que las compras de los dos o tres productos principales de cada categoría se deben seguir haciendo en directo.
Bajo mi punto de vista, la cooperativa se revela como el defensor fundamental del modelo actual, aportando un servicio sin el cual un buen número de las farmacias no podría sobrevivir. Pero la cooperativa también debe modernizarse, aportando servicios de valor añadido a las farmacias y haciéndose más fuerte para negociar con la poderosa industria. Mi visión sobre lo que está ocurriendo es que hay una selección natural del mercado: Amenazas para los poco dinámicos; oportunidades para los inquietos; posicionamiento: respuesta a necesidades de salud y todo lo que lleva aparejado.
En este sentido, la farmacia debe reconvertirse y pasar de ser un negocio con dependencia del individuo (farmacia tradicional) a una organización empresarial con un equipo con dirección por objetivos (farmacia moderna).
CLAVES
Valores de la farmacia y cómo potenciarlos
● Proximidad: defensa del modelo farmacéutico.
● Consejo farmacéutico: formación del personal.
● Imagen: mejora del «merchandising» y la exposición.
● Surtido: gestión de categorías y técnicas de venta.
● Servicios de salud: diferenciación.
● Facturación elevada: gestión de empresa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
martes 11 de noviembre de 2008
Dirección por objetivos
Pregunta
Tengo tres empleados en mi farmacia y creo que no trabajan de forma adecuada. Hay momentos que estamos a tope y otros que no hacen nada. Además, nunca se hacen responsables de nada.
Respuesta
La óptima organización interna de la farmacia tiene cada día mayor importancia. La farmacia normalmente tiene una deficiente organización de los trabajadores, todos hacen de todo. Antes nos podíamos permitir ciertos lujos, pero ahora estamos en crisis
Los empleados de la farmacia deben dejar de trabajar de forma individual para trabajar en equipo, con repartos de tareas, responsabilidades e incentivos por el trabajo bien hecho. Esto es lo que se llama dirección por objetivos, y es el sistema utilizado en la empresa moderna en la gestión del personal.
El proceso para implantar la dirección por objetivos tiene tres fases:
Fase 1.ª: Manual de organización:
● Definición de las tareas principales que se realizan en la farmacia (pedidos, recetas, dispensación, almacén, etc.). Cuantas más tareas se detallen, tanto mejor será la organización de la farmacia.
● Si la tarea es compleja, se debe detallar el procedimiento para ejecutarla (PNT).
● Después se tiene que priorizar la importancia de cada tarea (1 prioridad máxima, 3 prioridad mínima), para evitar que, en momentos de duda, queden sin hacer los trabajos más importantes.
● El siguiente punto es escribir la frecuencia de realización (diaria, semanal, mensual) de cada tarea y el horario ideal o necesario para ejecutarla (evitando que haya momentos en que el personal esté inactivo)
● El último punto de esta fase es analizar los puntos críticos de cada tarea que indicarán la correcta ejecución de la misma. Por ejemplo, en la recepción de pedidos serán los descuadres de stock, en las recetas puede ser el número de devoluciones o en los pedidos el número de faltas o el índice de rotación.
Fase 2.ª: Reparto de responsabilidades a los empleados:
● Dependiendo del perfil de los empleados (para repartir el trabajo de manera ajustada a los puntos fuertes de cada uno de ellos, se define quién se hace responsable de cada tarea). Como tienes tres empleados, cada trabajo puede tener un primer responsable y un segundo responsable (de manera que siempre haya una persona que lo realice).
● Se explica a cada responsable los procedimientos, importancia y frecuencia de realización de las tareas.
● Se plantean los objetivos de mejora basándose los puntos críticos definidos en la fase anterior.
Fase 3.ª: Motivar al trabajador a realizar de forma responsable y eficaz las tareas que se le encomiendan:
● Por medio de un plan de incentivos que premien la calidad de trabajo que ahora ya puedes medir. Este incentivo puede rondar un 5-10% del salario fijo del trabajador.
● Liderar a los trabajadores de forma profesional, de manera que conozcan lo que se espera de ellos y si lo están haciendo bien:
– Con reuniones mensuales que analicen el trabajo realizado.
– Haciéndoles sentir que su trabajo es imprescindible para la evolución de la farmacia.
CLAVES
Dirección por objetivos:
● Definir por escrito el Manual de Organización interno de la farmacia.
● Nombrar responsables para cada trabajo y puntos de control de la eficacia de su ejecución.
● Motivación del personal.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
Tengo tres empleados en mi farmacia y creo que no trabajan de forma adecuada. Hay momentos que estamos a tope y otros que no hacen nada. Además, nunca se hacen responsables de nada.
Respuesta
La óptima organización interna de la farmacia tiene cada día mayor importancia. La farmacia normalmente tiene una deficiente organización de los trabajadores, todos hacen de todo. Antes nos podíamos permitir ciertos lujos, pero ahora estamos en crisis
Los empleados de la farmacia deben dejar de trabajar de forma individual para trabajar en equipo, con repartos de tareas, responsabilidades e incentivos por el trabajo bien hecho. Esto es lo que se llama dirección por objetivos, y es el sistema utilizado en la empresa moderna en la gestión del personal.
El proceso para implantar la dirección por objetivos tiene tres fases:
Fase 1.ª: Manual de organización:
● Definición de las tareas principales que se realizan en la farmacia (pedidos, recetas, dispensación, almacén, etc.). Cuantas más tareas se detallen, tanto mejor será la organización de la farmacia.
● Si la tarea es compleja, se debe detallar el procedimiento para ejecutarla (PNT).
● Después se tiene que priorizar la importancia de cada tarea (1 prioridad máxima, 3 prioridad mínima), para evitar que, en momentos de duda, queden sin hacer los trabajos más importantes.
● El siguiente punto es escribir la frecuencia de realización (diaria, semanal, mensual) de cada tarea y el horario ideal o necesario para ejecutarla (evitando que haya momentos en que el personal esté inactivo)
● El último punto de esta fase es analizar los puntos críticos de cada tarea que indicarán la correcta ejecución de la misma. Por ejemplo, en la recepción de pedidos serán los descuadres de stock, en las recetas puede ser el número de devoluciones o en los pedidos el número de faltas o el índice de rotación.
Fase 2.ª: Reparto de responsabilidades a los empleados:
● Dependiendo del perfil de los empleados (para repartir el trabajo de manera ajustada a los puntos fuertes de cada uno de ellos, se define quién se hace responsable de cada tarea). Como tienes tres empleados, cada trabajo puede tener un primer responsable y un segundo responsable (de manera que siempre haya una persona que lo realice).
● Se explica a cada responsable los procedimientos, importancia y frecuencia de realización de las tareas.
● Se plantean los objetivos de mejora basándose los puntos críticos definidos en la fase anterior.
Fase 3.ª: Motivar al trabajador a realizar de forma responsable y eficaz las tareas que se le encomiendan:
● Por medio de un plan de incentivos que premien la calidad de trabajo que ahora ya puedes medir. Este incentivo puede rondar un 5-10% del salario fijo del trabajador.
● Liderar a los trabajadores de forma profesional, de manera que conozcan lo que se espera de ellos y si lo están haciendo bien:
– Con reuniones mensuales que analicen el trabajo realizado.
– Haciéndoles sentir que su trabajo es imprescindible para la evolución de la farmacia.
CLAVES
Dirección por objetivos:
● Definir por escrito el Manual de Organización interno de la farmacia.
● Nombrar responsables para cada trabajo y puntos de control de la eficacia de su ejecución.
● Motivación del personal.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
jueves 9 de octubre de 2008
Plan de gestión del año
Pregunta
Tengo entendido que las empresas deben hacer el plan estratégico del año en octubre o noviembre del año anterior. Como se acercan esas fechas, me gustaría saber cómo hacerlo en mi farmacia
Respuesta
Con la competencia y la incierta situación económica y legislativa, es necesario anticiparse a un futuro en el que, sin duda, cambiará nuestra situación. La farmacia debe planificar su evolución por medio de prácticas empresariales basadas en el planteamiento de objetivos, desarrollo de estrategias y control de resultados. Por ello, y como todas las empresas, la oficina de farmacia tiene que tener un PLAN de gestión desarrollado (Plan de Marketing).
Este plan de gestión se realiza entre octubre y diciembre del año anterior y se hace desarrollando las siguientes etapas:
1. Análisis interno y externo del año que termina (ventas, competencia, público, personal, acciones realizadas). Reflexión de la realidad de la farmacia que permita conocer mejor la empresa y superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, afianzar las fortalezas y sortear las amenazas.
2. Calcular la previsión de ventas del año próximo. Esto significa plasmar las ventas de la farmacia para el próximo año (mensualizadas y por categoría) que, en tendencia matemática, se producirían por la propia inercia del mercado.
3. Plantear los objetivos de venta (mensualizados y por categorías). Los objetivos deben ser medibles, concretos (específicos), acotados en el tiempo y difíciles pero alcanzables. Estos objetivos supondrán un crecimiento sobre la previsión anteriormente calculada, basada en una estrategia definida a continuación.
4. Definir las estrategias para conseguir los objetivos. Las estrategias son la manera en la que la organización (farmacia) va a invertir sus recursos para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, potenciar la formación de los empleados, potenciar el marketing, lanzar un nuevo servicio al consumidor o mejorar el merchandising.
5. Planificar las acciones a realizar y programarlas en el tiempo. En esta etapa se hace un calendario del año 2009, con el detalle de todas las acciones dirigidas a desarrollar las estrategias definidas. Es decir, es el conjunto de tareas programadas encaminadas, en el marco de una estrategia definida, a la consecución de un objetivo definido en el tiempo.
6. Selección de responsables, programas y tiempos de ejecución de cada acción programada. El o los responsables tendrán la suficiente formación y autoridad para desempeñar la función prevista.
7. Cuantificar los costes de las acciones e integrarlos en la cuenta de explotación de la farmacia.
8. Comprobar que el beneficio que se obtiene alcanzando los objetivos (teniendo en cuenta los gastos adicionales que supone la estrategia definida) son superiores a los que se consiguen en la previsión de ventas del punto 2.
9. Determinación de los elementos de control (cuadro de mandos) que, a través de unos indicadores claves, permitan valorar en el tiempo el grado de ejecución de los objetivos. Puede haber indicadores económicos, de actividad, de personal, de clientes y de la exposición. El cuadro de mandos permite reaccionar a tiempo frente a posibles desviaciones sobre el objetivo y ejecutar planes de contingencia.
Todo el plan de gestión debe quedar escrito y comunicarse al equipo (al menos a nivel de las estrategias y planes), lo que permitirá una dirección por objetivos del personal, con delegación y reparto de responsabilidades.
CLAVES
El plan estratégico debe responder a las siguientes preguntas:
• QUÉ quiero hacer el próximo año.
• CÓMO lo voy a hacer.
• CUÁNDO lo voy a hacer.
• QUIÉN lo va a hacer.
• CUÁNTO me va a costar.
• CÓMO lo voy a controlar.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Tengo entendido que las empresas deben hacer el plan estratégico del año en octubre o noviembre del año anterior. Como se acercan esas fechas, me gustaría saber cómo hacerlo en mi farmacia
Respuesta
Con la competencia y la incierta situación económica y legislativa, es necesario anticiparse a un futuro en el que, sin duda, cambiará nuestra situación. La farmacia debe planificar su evolución por medio de prácticas empresariales basadas en el planteamiento de objetivos, desarrollo de estrategias y control de resultados. Por ello, y como todas las empresas, la oficina de farmacia tiene que tener un PLAN de gestión desarrollado (Plan de Marketing).
Este plan de gestión se realiza entre octubre y diciembre del año anterior y se hace desarrollando las siguientes etapas:
1. Análisis interno y externo del año que termina (ventas, competencia, público, personal, acciones realizadas). Reflexión de la realidad de la farmacia que permita conocer mejor la empresa y superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, afianzar las fortalezas y sortear las amenazas.
2. Calcular la previsión de ventas del año próximo. Esto significa plasmar las ventas de la farmacia para el próximo año (mensualizadas y por categoría) que, en tendencia matemática, se producirían por la propia inercia del mercado.
3. Plantear los objetivos de venta (mensualizados y por categorías). Los objetivos deben ser medibles, concretos (específicos), acotados en el tiempo y difíciles pero alcanzables. Estos objetivos supondrán un crecimiento sobre la previsión anteriormente calculada, basada en una estrategia definida a continuación.
4. Definir las estrategias para conseguir los objetivos. Las estrategias son la manera en la que la organización (farmacia) va a invertir sus recursos para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, potenciar la formación de los empleados, potenciar el marketing, lanzar un nuevo servicio al consumidor o mejorar el merchandising.
5. Planificar las acciones a realizar y programarlas en el tiempo. En esta etapa se hace un calendario del año 2009, con el detalle de todas las acciones dirigidas a desarrollar las estrategias definidas. Es decir, es el conjunto de tareas programadas encaminadas, en el marco de una estrategia definida, a la consecución de un objetivo definido en el tiempo.
6. Selección de responsables, programas y tiempos de ejecución de cada acción programada. El o los responsables tendrán la suficiente formación y autoridad para desempeñar la función prevista.
7. Cuantificar los costes de las acciones e integrarlos en la cuenta de explotación de la farmacia.
8. Comprobar que el beneficio que se obtiene alcanzando los objetivos (teniendo en cuenta los gastos adicionales que supone la estrategia definida) son superiores a los que se consiguen en la previsión de ventas del punto 2.
9. Determinación de los elementos de control (cuadro de mandos) que, a través de unos indicadores claves, permitan valorar en el tiempo el grado de ejecución de los objetivos. Puede haber indicadores económicos, de actividad, de personal, de clientes y de la exposición. El cuadro de mandos permite reaccionar a tiempo frente a posibles desviaciones sobre el objetivo y ejecutar planes de contingencia.
Todo el plan de gestión debe quedar escrito y comunicarse al equipo (al menos a nivel de las estrategias y planes), lo que permitirá una dirección por objetivos del personal, con delegación y reparto de responsabilidades.
CLAVES
El plan estratégico debe responder a las siguientes preguntas:
• QUÉ quiero hacer el próximo año.
• CÓMO lo voy a hacer.
• CUÁNDO lo voy a hacer.
• QUIÉN lo va a hacer.
• CUÁNTO me va a costar.
• CÓMO lo voy a controlar.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
miércoles 3 de septiembre de 2008
La reforma profesional de la oficina de farmacia
Pregunta
Para mejorar la competitividad de mi oficina de farmacia, me planteo realizar una reforma del local. Tengo muchas dudas, ya que el local es de 150 m2 y no sé cuánto dedicarle al público. Además, me gustaría saber cuánto podré incrementar la facturación. La verdad es que no sé por donde empezar.
(M.F. Madrid)
Respuesta
El momento por el que pasamos en el circuito farmacéutico es de cambios drásticos en su economía y en su legislación, por lo que las farmacias deben prepararse para adaptarse con garantías de perdurabilidad.
Reformar la farmacia y hacerla moderna y competitiva es, muchas veces, el punto de inicio para anticipar esta preparación, pero, por la inversión que supone, es una decisión estratégica que debe valorarse cuidadosamente.
Por donde empezar es LA CLAVE. Se debe diseñar un plan previo, que contenga los siguientes conceptos:
1. Estudio de la situación de la farmacia, que incluya, a nivel exterior, la evolución de la zona, el tipo de clientes, su número actual y la posible atracción de público no directamente vinculado a la farmacia por proximidad y los valores de la competencia; a nivel interno, debe incluir la evolución de las ventas, las cuotas de cada categoría y el personal (fundamental, de nada le servirá tener una farmacia muy «comercial» con un personal incapaz de hacer venta activa).
2. Con este estudio tendrá una valoración de la realidad del negocio, lo que unido a su propia voluntad le ayudará a posicionar la farmacia (posicionar significa definir los valores por los que una empresa o producto se diferencia y se conoce por el público).
3. Con la información anterior, se debe hacer quizá lo más difícil, pero lo más importante:
a) Plantear objetivos cuantitativos de venta.
b) Plantear las estrategias para conseguirlos: horario, categorías en las que se especializa, personal necesario y su perfil, servicios de valor añadido y el surtido eficaz.
c) Hacer una cuenta de explotación inicial para valorar la rentabilidad de las inversiones.
4. Realizar un retroplanning de la reforma que contemple las fechas críticas a tener en cuenta.
5. A partir de aquí y con las ideas claras, póngase en contacto con las empresas especializadas que le ejecutarán la reforma (piense que hay proveedores que incluyen todos los gremios): el arquitecto, si es necesario, la empresa de mobiliario, la obra civil, la empresa de decoración y la empresa de imagen gráfica.
6. Si hace falta financiación externa, con los primeros presupuestos y sus objetivos y estrategias, haga un dossier que permita a la financiera ver que tiene un plan de negocio sólido en el que se pueda confiar.
7. Por último, piense que una vez que se tiene el vehículo (la farmacia), hace falta echarle gasolina, por lo que una buena empresa de gestión y marketing le permitirá comunicar de manera rápida y eficaz los valores de su nueva farmacia.
La evolución de una farmacia después de reformarla depende de la calidad de los estudios previos realizados, que ayudarán a definir la planificación y estrategia óptima. Normalmente, tras una reforma se consigue un crecimiento en ventas que ronda el 15-20%, pero con reformas bien estructuradas en ocasiones se puede llegar a triplicar la facturación.
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Para mejorar la competitividad de mi oficina de farmacia, me planteo realizar una reforma del local. Tengo muchas dudas, ya que el local es de 150 m2 y no sé cuánto dedicarle al público. Además, me gustaría saber cuánto podré incrementar la facturación. La verdad es que no sé por donde empezar.
(M.F. Madrid)
Respuesta
El momento por el que pasamos en el circuito farmacéutico es de cambios drásticos en su economía y en su legislación, por lo que las farmacias deben prepararse para adaptarse con garantías de perdurabilidad.
Reformar la farmacia y hacerla moderna y competitiva es, muchas veces, el punto de inicio para anticipar esta preparación, pero, por la inversión que supone, es una decisión estratégica que debe valorarse cuidadosamente.
Por donde empezar es LA CLAVE. Se debe diseñar un plan previo, que contenga los siguientes conceptos:
1. Estudio de la situación de la farmacia, que incluya, a nivel exterior, la evolución de la zona, el tipo de clientes, su número actual y la posible atracción de público no directamente vinculado a la farmacia por proximidad y los valores de la competencia; a nivel interno, debe incluir la evolución de las ventas, las cuotas de cada categoría y el personal (fundamental, de nada le servirá tener una farmacia muy «comercial» con un personal incapaz de hacer venta activa).
2. Con este estudio tendrá una valoración de la realidad del negocio, lo que unido a su propia voluntad le ayudará a posicionar la farmacia (posicionar significa definir los valores por los que una empresa o producto se diferencia y se conoce por el público).
3. Con la información anterior, se debe hacer quizá lo más difícil, pero lo más importante:
a) Plantear objetivos cuantitativos de venta.
b) Plantear las estrategias para conseguirlos: horario, categorías en las que se especializa, personal necesario y su perfil, servicios de valor añadido y el surtido eficaz.
c) Hacer una cuenta de explotación inicial para valorar la rentabilidad de las inversiones.
4. Realizar un retroplanning de la reforma que contemple las fechas críticas a tener en cuenta.
5. A partir de aquí y con las ideas claras, póngase en contacto con las empresas especializadas que le ejecutarán la reforma (piense que hay proveedores que incluyen todos los gremios): el arquitecto, si es necesario, la empresa de mobiliario, la obra civil, la empresa de decoración y la empresa de imagen gráfica.
6. Si hace falta financiación externa, con los primeros presupuestos y sus objetivos y estrategias, haga un dossier que permita a la financiera ver que tiene un plan de negocio sólido en el que se pueda confiar.
7. Por último, piense que una vez que se tiene el vehículo (la farmacia), hace falta echarle gasolina, por lo que una buena empresa de gestión y marketing le permitirá comunicar de manera rápida y eficaz los valores de su nueva farmacia.
La evolución de una farmacia después de reformarla depende de la calidad de los estudios previos realizados, que ayudarán a definir la planificación y estrategia óptima. Normalmente, tras una reforma se consigue un crecimiento en ventas que ronda el 15-20%, pero con reformas bien estructuradas en ocasiones se puede llegar a triplicar la facturación.
CLAVES
● Analizar el entorno, los clientes y los valores de la farmacia actual.
● Definir el posicionamiento que, por estos análisis y por nuestro propio interés, queremos que tenga la farmacia.
● Plantearse objetivos para poder dimensionar la futura farmacia (facturación, horario, personal, surtido, especialización, servicios).
● Hacer un programa de la reforma que contemple las fechas claves en las que tiene que estar decidido o acabado cada proceso.
● Selección adecuada de los diferentes proveedores en los que basaremos el proyecto de reforma (obra, mobiliario, diseño, marketing).
● Control del programa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
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