Pregunta
Tengo tres empleados en mi farmacia y creo que no trabajan de forma adecuada. Hay momentos que estamos a tope y otros que no hacen nada. Además, nunca se hacen responsables de nada.
Respuesta
La óptima organización interna de la farmacia tiene cada día mayor importancia. La farmacia normalmente tiene una deficiente organización de los trabajadores, todos hacen de todo. Antes nos podíamos permitir ciertos lujos, pero ahora estamos en crisis
Los empleados de la farmacia deben dejar de trabajar de forma individual para trabajar en equipo, con repartos de tareas, responsabilidades e incentivos por el trabajo bien hecho. Esto es lo que se llama dirección por objetivos, y es el sistema utilizado en la empresa moderna en la gestión del personal.
El proceso para implantar la dirección por objetivos tiene tres fases:
Fase 1.ª: Manual de organización:
● Definición de las tareas principales que se realizan en la farmacia (pedidos, recetas, dispensación, almacén, etc.). Cuantas más tareas se detallen, tanto mejor será la organización de la farmacia.
● Si la tarea es compleja, se debe detallar el procedimiento para ejecutarla (PNT).
● Después se tiene que priorizar la importancia de cada tarea (1 prioridad máxima, 3 prioridad mínima), para evitar que, en momentos de duda, queden sin hacer los trabajos más importantes.
● El siguiente punto es escribir la frecuencia de realización (diaria, semanal, mensual) de cada tarea y el horario ideal o necesario para ejecutarla (evitando que haya momentos en que el personal esté inactivo)
● El último punto de esta fase es analizar los puntos críticos de cada tarea que indicarán la correcta ejecución de la misma. Por ejemplo, en la recepción de pedidos serán los descuadres de stock, en las recetas puede ser el número de devoluciones o en los pedidos el número de faltas o el índice de rotación.
Fase 2.ª: Reparto de responsabilidades a los empleados:
● Dependiendo del perfil de los empleados (para repartir el trabajo de manera ajustada a los puntos fuertes de cada uno de ellos, se define quién se hace responsable de cada tarea). Como tienes tres empleados, cada trabajo puede tener un primer responsable y un segundo responsable (de manera que siempre haya una persona que lo realice).
● Se explica a cada responsable los procedimientos, importancia y frecuencia de realización de las tareas.
● Se plantean los objetivos de mejora basándose los puntos críticos definidos en la fase anterior.
Fase 3.ª: Motivar al trabajador a realizar de forma responsable y eficaz las tareas que se le encomiendan:
● Por medio de un plan de incentivos que premien la calidad de trabajo que ahora ya puedes medir. Este incentivo puede rondar un 5-10% del salario fijo del trabajador.
● Liderar a los trabajadores de forma profesional, de manera que conozcan lo que se espera de ellos y si lo están haciendo bien:
– Con reuniones mensuales que analicen el trabajo realizado.
– Haciéndoles sentir que su trabajo es imprescindible para la evolución de la farmacia.
CLAVES
Dirección por objetivos:
● Definir por escrito el Manual de Organización interno de la farmacia.
● Nombrar responsables para cada trabajo y puntos de control de la eficacia de su ejecución.
● Motivación del personal.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
martes, 11 de noviembre de 2008
jueves, 9 de octubre de 2008
Plan de gestión del año
Pregunta
Tengo entendido que las empresas deben hacer el plan estratégico del año en octubre o noviembre del año anterior. Como se acercan esas fechas, me gustaría saber cómo hacerlo en mi farmacia
Respuesta
Con la competencia y la incierta situación económica y legislativa, es necesario anticiparse a un futuro en el que, sin duda, cambiará nuestra situación. La farmacia debe planificar su evolución por medio de prácticas empresariales basadas en el planteamiento de objetivos, desarrollo de estrategias y control de resultados. Por ello, y como todas las empresas, la oficina de farmacia tiene que tener un PLAN de gestión desarrollado (Plan de Marketing).
Este plan de gestión se realiza entre octubre y diciembre del año anterior y se hace desarrollando las siguientes etapas:
1. Análisis interno y externo del año que termina (ventas, competencia, público, personal, acciones realizadas). Reflexión de la realidad de la farmacia que permita conocer mejor la empresa y superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, afianzar las fortalezas y sortear las amenazas.
2. Calcular la previsión de ventas del año próximo. Esto significa plasmar las ventas de la farmacia para el próximo año (mensualizadas y por categoría) que, en tendencia matemática, se producirían por la propia inercia del mercado.
3. Plantear los objetivos de venta (mensualizados y por categorías). Los objetivos deben ser medibles, concretos (específicos), acotados en el tiempo y difíciles pero alcanzables. Estos objetivos supondrán un crecimiento sobre la previsión anteriormente calculada, basada en una estrategia definida a continuación.
4. Definir las estrategias para conseguir los objetivos. Las estrategias son la manera en la que la organización (farmacia) va a invertir sus recursos para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, potenciar la formación de los empleados, potenciar el marketing, lanzar un nuevo servicio al consumidor o mejorar el merchandising.
5. Planificar las acciones a realizar y programarlas en el tiempo. En esta etapa se hace un calendario del año 2009, con el detalle de todas las acciones dirigidas a desarrollar las estrategias definidas. Es decir, es el conjunto de tareas programadas encaminadas, en el marco de una estrategia definida, a la consecución de un objetivo definido en el tiempo.
6. Selección de responsables, programas y tiempos de ejecución de cada acción programada. El o los responsables tendrán la suficiente formación y autoridad para desempeñar la función prevista.
7. Cuantificar los costes de las acciones e integrarlos en la cuenta de explotación de la farmacia.
8. Comprobar que el beneficio que se obtiene alcanzando los objetivos (teniendo en cuenta los gastos adicionales que supone la estrategia definida) son superiores a los que se consiguen en la previsión de ventas del punto 2.
9. Determinación de los elementos de control (cuadro de mandos) que, a través de unos indicadores claves, permitan valorar en el tiempo el grado de ejecución de los objetivos. Puede haber indicadores económicos, de actividad, de personal, de clientes y de la exposición. El cuadro de mandos permite reaccionar a tiempo frente a posibles desviaciones sobre el objetivo y ejecutar planes de contingencia.
Todo el plan de gestión debe quedar escrito y comunicarse al equipo (al menos a nivel de las estrategias y planes), lo que permitirá una dirección por objetivos del personal, con delegación y reparto de responsabilidades.
CLAVES
El plan estratégico debe responder a las siguientes preguntas:
• QUÉ quiero hacer el próximo año.
• CÓMO lo voy a hacer.
• CUÁNDO lo voy a hacer.
• QUIÉN lo va a hacer.
• CUÁNTO me va a costar.
• CÓMO lo voy a controlar.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Tengo entendido que las empresas deben hacer el plan estratégico del año en octubre o noviembre del año anterior. Como se acercan esas fechas, me gustaría saber cómo hacerlo en mi farmacia
Respuesta
Con la competencia y la incierta situación económica y legislativa, es necesario anticiparse a un futuro en el que, sin duda, cambiará nuestra situación. La farmacia debe planificar su evolución por medio de prácticas empresariales basadas en el planteamiento de objetivos, desarrollo de estrategias y control de resultados. Por ello, y como todas las empresas, la oficina de farmacia tiene que tener un PLAN de gestión desarrollado (Plan de Marketing).
Este plan de gestión se realiza entre octubre y diciembre del año anterior y se hace desarrollando las siguientes etapas:
1. Análisis interno y externo del año que termina (ventas, competencia, público, personal, acciones realizadas). Reflexión de la realidad de la farmacia que permita conocer mejor la empresa y superar las debilidades, aprovechar las oportunidades, afianzar las fortalezas y sortear las amenazas.
2. Calcular la previsión de ventas del año próximo. Esto significa plasmar las ventas de la farmacia para el próximo año (mensualizadas y por categoría) que, en tendencia matemática, se producirían por la propia inercia del mercado.
3. Plantear los objetivos de venta (mensualizados y por categorías). Los objetivos deben ser medibles, concretos (específicos), acotados en el tiempo y difíciles pero alcanzables. Estos objetivos supondrán un crecimiento sobre la previsión anteriormente calculada, basada en una estrategia definida a continuación.
4. Definir las estrategias para conseguir los objetivos. Las estrategias son la manera en la que la organización (farmacia) va a invertir sus recursos para alcanzar el objetivo. Por ejemplo, potenciar la formación de los empleados, potenciar el marketing, lanzar un nuevo servicio al consumidor o mejorar el merchandising.
5. Planificar las acciones a realizar y programarlas en el tiempo. En esta etapa se hace un calendario del año 2009, con el detalle de todas las acciones dirigidas a desarrollar las estrategias definidas. Es decir, es el conjunto de tareas programadas encaminadas, en el marco de una estrategia definida, a la consecución de un objetivo definido en el tiempo.
6. Selección de responsables, programas y tiempos de ejecución de cada acción programada. El o los responsables tendrán la suficiente formación y autoridad para desempeñar la función prevista.
7. Cuantificar los costes de las acciones e integrarlos en la cuenta de explotación de la farmacia.
8. Comprobar que el beneficio que se obtiene alcanzando los objetivos (teniendo en cuenta los gastos adicionales que supone la estrategia definida) son superiores a los que se consiguen en la previsión de ventas del punto 2.
9. Determinación de los elementos de control (cuadro de mandos) que, a través de unos indicadores claves, permitan valorar en el tiempo el grado de ejecución de los objetivos. Puede haber indicadores económicos, de actividad, de personal, de clientes y de la exposición. El cuadro de mandos permite reaccionar a tiempo frente a posibles desviaciones sobre el objetivo y ejecutar planes de contingencia.
Todo el plan de gestión debe quedar escrito y comunicarse al equipo (al menos a nivel de las estrategias y planes), lo que permitirá una dirección por objetivos del personal, con delegación y reparto de responsabilidades.
CLAVES
El plan estratégico debe responder a las siguientes preguntas:
• QUÉ quiero hacer el próximo año.
• CÓMO lo voy a hacer.
• CUÁNDO lo voy a hacer.
• QUIÉN lo va a hacer.
• CUÁNTO me va a costar.
• CÓMO lo voy a controlar.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
miércoles, 3 de septiembre de 2008
La reforma profesional de la oficina de farmacia
Pregunta
Para mejorar la competitividad de mi oficina de farmacia, me planteo realizar una reforma del local. Tengo muchas dudas, ya que el local es de 150 m2 y no sé cuánto dedicarle al público. Además, me gustaría saber cuánto podré incrementar la facturación. La verdad es que no sé por donde empezar.
(M.F. Madrid)
Respuesta
El momento por el que pasamos en el circuito farmacéutico es de cambios drásticos en su economía y en su legislación, por lo que las farmacias deben prepararse para adaptarse con garantías de perdurabilidad.
Reformar la farmacia y hacerla moderna y competitiva es, muchas veces, el punto de inicio para anticipar esta preparación, pero, por la inversión que supone, es una decisión estratégica que debe valorarse cuidadosamente.
Por donde empezar es LA CLAVE. Se debe diseñar un plan previo, que contenga los siguientes conceptos:
1. Estudio de la situación de la farmacia, que incluya, a nivel exterior, la evolución de la zona, el tipo de clientes, su número actual y la posible atracción de público no directamente vinculado a la farmacia por proximidad y los valores de la competencia; a nivel interno, debe incluir la evolución de las ventas, las cuotas de cada categoría y el personal (fundamental, de nada le servirá tener una farmacia muy «comercial» con un personal incapaz de hacer venta activa).
2. Con este estudio tendrá una valoración de la realidad del negocio, lo que unido a su propia voluntad le ayudará a posicionar la farmacia (posicionar significa definir los valores por los que una empresa o producto se diferencia y se conoce por el público).
3. Con la información anterior, se debe hacer quizá lo más difícil, pero lo más importante:
a) Plantear objetivos cuantitativos de venta.
b) Plantear las estrategias para conseguirlos: horario, categorías en las que se especializa, personal necesario y su perfil, servicios de valor añadido y el surtido eficaz.
c) Hacer una cuenta de explotación inicial para valorar la rentabilidad de las inversiones.
4. Realizar un retroplanning de la reforma que contemple las fechas críticas a tener en cuenta.
5. A partir de aquí y con las ideas claras, póngase en contacto con las empresas especializadas que le ejecutarán la reforma (piense que hay proveedores que incluyen todos los gremios): el arquitecto, si es necesario, la empresa de mobiliario, la obra civil, la empresa de decoración y la empresa de imagen gráfica.
6. Si hace falta financiación externa, con los primeros presupuestos y sus objetivos y estrategias, haga un dossier que permita a la financiera ver que tiene un plan de negocio sólido en el que se pueda confiar.
7. Por último, piense que una vez que se tiene el vehículo (la farmacia), hace falta echarle gasolina, por lo que una buena empresa de gestión y marketing le permitirá comunicar de manera rápida y eficaz los valores de su nueva farmacia.
La evolución de una farmacia después de reformarla depende de la calidad de los estudios previos realizados, que ayudarán a definir la planificación y estrategia óptima. Normalmente, tras una reforma se consigue un crecimiento en ventas que ronda el 15-20%, pero con reformas bien estructuradas en ocasiones se puede llegar a triplicar la facturación.
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Para mejorar la competitividad de mi oficina de farmacia, me planteo realizar una reforma del local. Tengo muchas dudas, ya que el local es de 150 m2 y no sé cuánto dedicarle al público. Además, me gustaría saber cuánto podré incrementar la facturación. La verdad es que no sé por donde empezar.
(M.F. Madrid)
Respuesta
El momento por el que pasamos en el circuito farmacéutico es de cambios drásticos en su economía y en su legislación, por lo que las farmacias deben prepararse para adaptarse con garantías de perdurabilidad.
Reformar la farmacia y hacerla moderna y competitiva es, muchas veces, el punto de inicio para anticipar esta preparación, pero, por la inversión que supone, es una decisión estratégica que debe valorarse cuidadosamente.
Por donde empezar es LA CLAVE. Se debe diseñar un plan previo, que contenga los siguientes conceptos:
1. Estudio de la situación de la farmacia, que incluya, a nivel exterior, la evolución de la zona, el tipo de clientes, su número actual y la posible atracción de público no directamente vinculado a la farmacia por proximidad y los valores de la competencia; a nivel interno, debe incluir la evolución de las ventas, las cuotas de cada categoría y el personal (fundamental, de nada le servirá tener una farmacia muy «comercial» con un personal incapaz de hacer venta activa).
2. Con este estudio tendrá una valoración de la realidad del negocio, lo que unido a su propia voluntad le ayudará a posicionar la farmacia (posicionar significa definir los valores por los que una empresa o producto se diferencia y se conoce por el público).
3. Con la información anterior, se debe hacer quizá lo más difícil, pero lo más importante:
a) Plantear objetivos cuantitativos de venta.
b) Plantear las estrategias para conseguirlos: horario, categorías en las que se especializa, personal necesario y su perfil, servicios de valor añadido y el surtido eficaz.
c) Hacer una cuenta de explotación inicial para valorar la rentabilidad de las inversiones.
4. Realizar un retroplanning de la reforma que contemple las fechas críticas a tener en cuenta.
5. A partir de aquí y con las ideas claras, póngase en contacto con las empresas especializadas que le ejecutarán la reforma (piense que hay proveedores que incluyen todos los gremios): el arquitecto, si es necesario, la empresa de mobiliario, la obra civil, la empresa de decoración y la empresa de imagen gráfica.
6. Si hace falta financiación externa, con los primeros presupuestos y sus objetivos y estrategias, haga un dossier que permita a la financiera ver que tiene un plan de negocio sólido en el que se pueda confiar.
7. Por último, piense que una vez que se tiene el vehículo (la farmacia), hace falta echarle gasolina, por lo que una buena empresa de gestión y marketing le permitirá comunicar de manera rápida y eficaz los valores de su nueva farmacia.
La evolución de una farmacia después de reformarla depende de la calidad de los estudios previos realizados, que ayudarán a definir la planificación y estrategia óptima. Normalmente, tras una reforma se consigue un crecimiento en ventas que ronda el 15-20%, pero con reformas bien estructuradas en ocasiones se puede llegar a triplicar la facturación.
CLAVES
● Analizar el entorno, los clientes y los valores de la farmacia actual.
● Definir el posicionamiento que, por estos análisis y por nuestro propio interés, queremos que tenga la farmacia.
● Plantearse objetivos para poder dimensionar la futura farmacia (facturación, horario, personal, surtido, especialización, servicios).
● Hacer un programa de la reforma que contemple las fechas claves en las que tiene que estar decidido o acabado cada proceso.
● Selección adecuada de los diferentes proveedores en los que basaremos el proyecto de reforma (obra, mobiliario, diseño, marketing).
● Control del programa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
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