Pregunta
«Tengo intención de implantar un logotipo en mi farmacia. ¿Es realmente importante?»
Respuesta
Al preguntarnos cuáles son los elementos que diferencian a «mi farmacia» del resto, quizás el más significativo sea, sin duda, la imagen que transmitimos al exterior. Cada vez más las farmacias buscan diferenciarse y transmitir al público una identidad propia reconocida. Ya hemos dejado atrás tiempos en que todas las boticas ofrecían los mismos productos y servicios al público. Y nos guste o no, el marketing estratégico está cada vez más presente en el día a día de nuestras farmacias. Por más veces que una persona lea el nombre de una farmacia, no logrará asimilarlo si no hay nada en él que lo distinga de la competencia. Un logo que sobresale del resto por ser distinto será recordado con facilidad por el público. En definitiva, es mucho más fácil de recordar que los apellidos de una persona. Cada farmacia tiene que buscar su símbolo.
Cada vez que alguien pasa delante de nuestra farmacia estamos transmitiéndole mensajes, aunque ni ellos ni nosotros seamos conscientes de este proceso. Dependiendo de cómo se perciba, creará una huella mental cuando traspase la puerta: una farmacia antigua, tradicional o moderna… o un espacio de salud.
Dependiendo de esta huella perceptiva, el consumidor será en mayor o menor grado permeable a la comunicación y, por tanto, al consejo y a la venta.
La funcionalidad de un logotipo radica en su capacidad para comunicarse dentro del medio en el que va a ser implementado; esto demanda el uso de colores y formas que contribuyan a que el cliente final le dé una interpretación positiva.
El logotipo estará presente en cualquier interacción entre la farmacia y el cliente: antes y durante la venta, durante la utilización del producto y, posiblemente, al inicio del siguiente ciclo. El logotipo puede afectar a este proceso, facilitándolo o dificultándolo. De ahí la importancia de prestar mucha atención al diseño de la imagen pública, de modo que sea atractiva y profesional y se pueda identificar y recordar fácilmente.
Las farmacias tienen tanto por hacer que no consideran el diseño de un logotipo apropiado como una prioridad. Sin embargo, no ven que esta falta de atención les puede traer consecuencias desfavorables en el futuro, ya que sin logo no hay identidad corporativa con la cual una farmacia pueda diferenciarse y destacar respecto a su competencia. Sin logotipo, no hay sentido de pertenencia a un grupo ni para los clientes ni para el equipo de la farmacia.
A tener en cuenta en la elaboración del logotipo
• Sencillo. Una de las reglas de oro se basa en que cuanto más simple (menos formas, menos colores), mejor. Un logotipo simple es más fácil de recordar, más económico de imprimir y más fácil de combinar.
• Original. Si bien existen modas que inclinan los diseños en ciertos sentidos, es recomendable tener un logotipo completamente diferente al estilo de otras farmacias, pues de otro modo no le ayudará a diferenciarse de la competencia. Un diseño de logotipo original contribuirá a dotar a la farmacia de una imagen comercial novedosa y atractiva.
• Práctico. El logotipo puede tener que ser reproducido en multitud de materiales (papel, tela, plástico, cristal, etc.). Deberá permitir la ampliación y reducción, y la representación en gris y blanco y negro, conservando su legibilidad y sin perder los detalles.
• Coherente. Un buen diseño de logotipo debe ser coherente con el resto de la imagen de la farmacia. Conservar una paleta de colores uniforme y una estética específica contribuirá al éxito de sus aplicaciones.
• Adaptado a su público. El logotipo deberá adaptarse al público objetivo en cuanto a estética, contenidos, colores, etc. Cada perfil de consumidor –infantil, adolescente o adulto, por ejemplo– requerirá un tratamiento especial y un contenido visual adaptado a sus preferencias de consumo.
• Profesional. Un diseño gráfico profesional transmite una sensación de solidez y solvencia que se extiende a la farmacia representada por el logotipo.
• Trascendente. Es interesante tener en cuenta que el logotipo no pase de moda rápidamente. El diseño puede ser moderno sin ser demasiado «fashion», y evitar de este modo tener que rediseñarlo demasiado pronto. Muchas veces es tentador tener un diseño de logo que se vea actual al momento, pero el problema es que ese logo pasará de moda rápidamente. Eso conlleva que el logotipo tenga que ser constantemente rediseñado.
• Flexible con los medios. ¿Quién es el público objetivo? ¿En qué lugares se mostrará el logo? En la papelería, tarjetas de presentación, campañas mensuales, folletos de consejos, rotulación exterior, cartelería, etc., el logotipo debe transmitir el mismo mensaje independientemente de dónde se coloque.
CLAVES
• Utilice pocos colores, uno o dos. Si utiliza más le resultará más costoso a la hora de imprimir.
• Los colores que se elijan deben resaltar las formas del logo.
• Deben combinarse de forma que resalten y llamen la atención al lado de logotipos de la competencia.
• Deben poderse aplicar en color o en blanco y negro sin que el logotipo pierda fuerza, ya que lo podremos encontrar en fotocopias, faxes, etc.
• Una buena combinación puede ser la de un color vibrante con uno no vibrante, ya que los contrastes son una excelente manera de provocar un gran impacto visual.
• Utilice colores definidos, planos, sin degradados.
• Los colores elegidos deben poder reproducirse principalmente bajo un modo de color Pantone.
• Los logotipos con poca variedad cromática funcionan con mayor efectividad en Internet, ante la saturación visual que presenta este medio.
• Seleccione los colores adecuados de acuerdo con la personalidad de la farmacia. Cada color genera sentimientos e ideas distintas.
José Manuel Tabeada
Mediformplus
www.mediformplus.com
lunes, 6 de julio de 2009
lunes, 9 de febrero de 2009
Gestión de "stock"
Pregunta
¿Cuál es el valor óptimo del inventario de mi farmacia? ¿Es posible comprar menos sin dar faltas?
Respuesta
En la farmacia, donde el PVP está intervenido para el 80% de las ventas, y es muy similar el 20% restante, el incremento del beneficio está muy ligado a la optimización de las compras y a la gestión de stock.
El objetivo de la gestión de stock es reducir al mínimo posible los niveles de existencias asegurando la calidad del servicio, es decir, evitando las faltas. El stock se mide por el coeficiente de rotación anual, que es el número de veces que se ha vendido el stock medio de la farmacia en un año. Coloquialmente se habla del número de vueltas al stock. Un stock de baja rotación, es decir elevado, es poco rentable porque deberá ser financiado (se paga la factura antes de vender el producto) y porque el dinero y, por consiguiente, la rentabilidad, está invertido en el almacén. Un stock de alta rotación, es decir muy bajo, puede ser poco rentable por las faltas elevadas que se producen, con la consiguiente imagen ante el cliente y pérdida de ventas. Este coeficiente deberá ser superior a 7 y tender a 10 (esto dependerá del tipo de farmacia por su ubicación, horario y porcentaje de venta libre).
Una gestión de stock eficaz está muy relacionada con la capacidad de compra de la farmacia, el vencimiento de la factura del producto comprado, la previsión de la demanda, el tipo de producto comprado y su proveedor y, por último, la proporcionalidad entre el precio de coste y el volumen de la compra.
Para las compras de la mayoría de las existencias, la farmacia española tiene la enorme ventaja de contar con una distribución de gran calidad de servicio, que sirve el producto una, dos o incluso más veces al día, lo que facilita enormemente la gestión de stock. Sin embargo, para optimizar las compras y la rentabilidad del inventario, es necesario realizar dos acciones previas:
1. Clasificar los productos en ABCD:
• Los artículos A son los que más se venden, al menos una unidad al día. Normalmente son entre 50 y 100 productos.
• Los artículos B tienen rotación y rentabilidad intermedias, se venden al menos uno cada 15 días. Junto con los artículos A, suponen el 65% de las ventas y el 15% de los productos.
• Los artículos C tienen muy baja rotación –se venden entre 15 y una unidad al año o cada 6 meses– y suponen el 30% de las ventas y el 75% del número de referencias.
• Los artículos D se venden menos de una unidad al año. Idealmente no debería haber ninguno.
2. Establecer máximos y mínimos de stock. Es decir para cada producto, se debe conocer el stock mínimo que se debe tener y el máximo que marcaría el volumen de compra:
• Los artículos A deben tener un mínimo de stock que suponga el doble de unidades que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido; y un máximo a estudiar en cada caso dependiendo de las condiciones de compra y el vencimiento de la factura.
• Los artículos B deben tener un mínimo de stock que suponga una unidad más que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido y un máximo del doble del mínimo.
• Los artículos C deben tener un mínimo de stock de 0 y un máximo de 1.
• Los artículos D deben tener un stock de 0 y pedir bajo demanda del cliente.
Cuando se analiza el inventario de una farmacia bajo estos parámetros, normalmente nos percatamos que los stock sobrantes superan el 20% de los ideales, lo que, en términos estadísticos, supone una media de 12.000 € anuales que, en vez de estar en el bolsillo del farmacéutico, están en la rebotica o en el lineal.
Los productos de parafarmacia, EFP o genéricos, en muchas ocasiones tienen un precio poco competitivo con el distribuidor, por lo que conviene hacer el pedido de forma directa al laboratorio. Para estos casos, yo recomiendo que el farmacéutico se haga los siguientes planteamientos:
• Por un lado, seleccionar las categorías de productos más importantes de la farmacia (en función del cliente) y a partir de éstas, las marcas y/o productos fundamentales que aportan la máxima rentabilidad. No hace falta tener de todo.
• Es más rentable tener una selección de marcas y productos e invertir en la formación del personal que le capacite para justificar la compra de un producto, que tener de todo.
• En ocasiones, el ahorro que supone la compra directa de algunos productos, valorado en términos de gestión de stock (tiempo de recepción adicional y tamaño del almacén), es mínimo con respecto al «inferior margen del mayorista» (sobre todo si tenemos en cuenta que la distribución aplica unos baremos para valorar el descuento basados en las compras totales). n
CLAVES
• Selección de proveedores en base al servicio, precio y seguridad.
• Tener una buena clasificación ABCD de productos.
• Tener máximos y mínimos de compras y stock para cada referencia.
• Invertir en formación del personal para justificar la venta de los productos que se quieren potenciar.
• Plantearse que el mayor coste no siempre es el precio del producto sino el del tiempo de back office del personal y el coste de almacén.
• Para realizar una buena gestión de stock es necesario disponer de un programa de gestión adecuado, que permita extraer la información de ventas y stock a Excel.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
¿Cuál es el valor óptimo del inventario de mi farmacia? ¿Es posible comprar menos sin dar faltas?
Respuesta
En la farmacia, donde el PVP está intervenido para el 80% de las ventas, y es muy similar el 20% restante, el incremento del beneficio está muy ligado a la optimización de las compras y a la gestión de stock.
El objetivo de la gestión de stock es reducir al mínimo posible los niveles de existencias asegurando la calidad del servicio, es decir, evitando las faltas. El stock se mide por el coeficiente de rotación anual, que es el número de veces que se ha vendido el stock medio de la farmacia en un año. Coloquialmente se habla del número de vueltas al stock. Un stock de baja rotación, es decir elevado, es poco rentable porque deberá ser financiado (se paga la factura antes de vender el producto) y porque el dinero y, por consiguiente, la rentabilidad, está invertido en el almacén. Un stock de alta rotación, es decir muy bajo, puede ser poco rentable por las faltas elevadas que se producen, con la consiguiente imagen ante el cliente y pérdida de ventas. Este coeficiente deberá ser superior a 7 y tender a 10 (esto dependerá del tipo de farmacia por su ubicación, horario y porcentaje de venta libre).
Una gestión de stock eficaz está muy relacionada con la capacidad de compra de la farmacia, el vencimiento de la factura del producto comprado, la previsión de la demanda, el tipo de producto comprado y su proveedor y, por último, la proporcionalidad entre el precio de coste y el volumen de la compra.
Para las compras de la mayoría de las existencias, la farmacia española tiene la enorme ventaja de contar con una distribución de gran calidad de servicio, que sirve el producto una, dos o incluso más veces al día, lo que facilita enormemente la gestión de stock. Sin embargo, para optimizar las compras y la rentabilidad del inventario, es necesario realizar dos acciones previas:
1. Clasificar los productos en ABCD:
• Los artículos A son los que más se venden, al menos una unidad al día. Normalmente son entre 50 y 100 productos.
• Los artículos B tienen rotación y rentabilidad intermedias, se venden al menos uno cada 15 días. Junto con los artículos A, suponen el 65% de las ventas y el 15% de los productos.
• Los artículos C tienen muy baja rotación –se venden entre 15 y una unidad al año o cada 6 meses– y suponen el 30% de las ventas y el 75% del número de referencias.
• Los artículos D se venden menos de una unidad al año. Idealmente no debería haber ninguno.
2. Establecer máximos y mínimos de stock. Es decir para cada producto, se debe conocer el stock mínimo que se debe tener y el máximo que marcaría el volumen de compra:
• Los artículos A deben tener un mínimo de stock que suponga el doble de unidades que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido; y un máximo a estudiar en cada caso dependiendo de las condiciones de compra y el vencimiento de la factura.
• Los artículos B deben tener un mínimo de stock que suponga una unidad más que el tiempo en días que nuestro proveedor tarda en hacer la entrega de un pedido y un máximo del doble del mínimo.
• Los artículos C deben tener un mínimo de stock de 0 y un máximo de 1.
• Los artículos D deben tener un stock de 0 y pedir bajo demanda del cliente.
Cuando se analiza el inventario de una farmacia bajo estos parámetros, normalmente nos percatamos que los stock sobrantes superan el 20% de los ideales, lo que, en términos estadísticos, supone una media de 12.000 € anuales que, en vez de estar en el bolsillo del farmacéutico, están en la rebotica o en el lineal.
Los productos de parafarmacia, EFP o genéricos, en muchas ocasiones tienen un precio poco competitivo con el distribuidor, por lo que conviene hacer el pedido de forma directa al laboratorio. Para estos casos, yo recomiendo que el farmacéutico se haga los siguientes planteamientos:
• Por un lado, seleccionar las categorías de productos más importantes de la farmacia (en función del cliente) y a partir de éstas, las marcas y/o productos fundamentales que aportan la máxima rentabilidad. No hace falta tener de todo.
• Es más rentable tener una selección de marcas y productos e invertir en la formación del personal que le capacite para justificar la compra de un producto, que tener de todo.
• En ocasiones, el ahorro que supone la compra directa de algunos productos, valorado en términos de gestión de stock (tiempo de recepción adicional y tamaño del almacén), es mínimo con respecto al «inferior margen del mayorista» (sobre todo si tenemos en cuenta que la distribución aplica unos baremos para valorar el descuento basados en las compras totales). n
CLAVES
• Selección de proveedores en base al servicio, precio y seguridad.
• Tener una buena clasificación ABCD de productos.
• Tener máximos y mínimos de compras y stock para cada referencia.
• Invertir en formación del personal para justificar la venta de los productos que se quieren potenciar.
• Plantearse que el mayor coste no siempre es el precio del producto sino el del tiempo de back office del personal y el coste de almacén.
• Para realizar una buena gestión de stock es necesario disponer de un programa de gestión adecuado, que permita extraer la información de ventas y stock a Excel.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
viernes, 9 de enero de 2009
Modelo de farmacia
Pregunta
Con la crisis que tenemos y lo que oímos todos los días sobre la situación de la farmacia española dentro del marco europeo, me pregunto si sería interesante meterme en algún grupo de farmacias. ¿Qué opina sobre ellos?
Respuesta
La coyuntura actual de la farmacia española está inmersa en una serie de cambios importantes, tanto a nivel interno (disminución de la rentabilidad de las empresas) como externo, con las amenazas recibidas de Bruselas de cambio de modelo farmacéutico. A pesar de las múltiples fortalezas que tiene el circuito farmacéutico, la desunión entre las farmacias, los intereses de otros operadores del mercado (grandes superficies) y la escasa visión comercial y empresarial del colectivo hacen que la capacidad de reacción individual sea muy limitada.
En este entorno, se empiezan a crear numerosos grupos de farmacias; de hecho, en Francia, con un modelo de farmacia muy cercano al nuestro, el porcentaje de farmacias unidas cada vez es mayor. En España los motivos fundamentales por los que los grupos fracasan son los siguientes:
● Falta de disciplina en los integrantes del grupo.
● Falta de un modelo de éxito.
● Heterogeneidad de los asociados.
● Escaso interés de la industria farmacéutica.
● Falta de profesionalidad de los gestores del grupo.
● Ausencia de personal que vele para que las farmacias acaten las normas y propuestas del grupo.
● Falta de transparencia con la industria.
● Lenguaje: «Comprar» en vez de «vender».
● Ausencia de planes de marketing efectivos.
● Si el grupo es pequeño, no tiene masa crítica; si es grande y nacional, no tendrá notoriedad ante el consumidor. El concepto «farmacia» es mucho mayor que el grupo.
● Individualismo del farmacéutico.
● Interés en que el grupo gane dinero, no en la rentabilidad de la farmacia.
Realmente, las claves del éxito de un grupo de farmacias deben basarse en los siguientes puntos: • Modelo único de gestión • Homogeneización del surtido • Maximizar las economías de escala • Transparencia entre los miembros • Ser reconocidos por la industria. Disciplina, imagen.
Dependiendo de la capacidad de compra (de venta) que tenga la farmacia: en farmacias pequeñas, el grupo puede servir para comprar todos los productos de parafarmacia, EFP y genéricos; en farmacias grandes, el grupo es aconsejable tan sólo para los productos tipo B (con un consumo menor y que quitan mucho tiempo de gestión), ya que las compras de los dos o tres productos principales de cada categoría se deben seguir haciendo en directo.
Bajo mi punto de vista, la cooperativa se revela como el defensor fundamental del modelo actual, aportando un servicio sin el cual un buen número de las farmacias no podría sobrevivir. Pero la cooperativa también debe modernizarse, aportando servicios de valor añadido a las farmacias y haciéndose más fuerte para negociar con la poderosa industria. Mi visión sobre lo que está ocurriendo es que hay una selección natural del mercado: Amenazas para los poco dinámicos; oportunidades para los inquietos; posicionamiento: respuesta a necesidades de salud y todo lo que lleva aparejado.
En este sentido, la farmacia debe reconvertirse y pasar de ser un negocio con dependencia del individuo (farmacia tradicional) a una organización empresarial con un equipo con dirección por objetivos (farmacia moderna).
CLAVES
Valores de la farmacia y cómo potenciarlos
● Proximidad: defensa del modelo farmacéutico.
● Consejo farmacéutico: formación del personal.
● Imagen: mejora del «merchandising» y la exposición.
● Surtido: gestión de categorías y técnicas de venta.
● Servicios de salud: diferenciación.
● Facturación elevada: gestión de empresa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
Con la crisis que tenemos y lo que oímos todos los días sobre la situación de la farmacia española dentro del marco europeo, me pregunto si sería interesante meterme en algún grupo de farmacias. ¿Qué opina sobre ellos?
Respuesta
La coyuntura actual de la farmacia española está inmersa en una serie de cambios importantes, tanto a nivel interno (disminución de la rentabilidad de las empresas) como externo, con las amenazas recibidas de Bruselas de cambio de modelo farmacéutico. A pesar de las múltiples fortalezas que tiene el circuito farmacéutico, la desunión entre las farmacias, los intereses de otros operadores del mercado (grandes superficies) y la escasa visión comercial y empresarial del colectivo hacen que la capacidad de reacción individual sea muy limitada.
En este entorno, se empiezan a crear numerosos grupos de farmacias; de hecho, en Francia, con un modelo de farmacia muy cercano al nuestro, el porcentaje de farmacias unidas cada vez es mayor. En España los motivos fundamentales por los que los grupos fracasan son los siguientes:
● Falta de disciplina en los integrantes del grupo.
● Falta de un modelo de éxito.
● Heterogeneidad de los asociados.
● Escaso interés de la industria farmacéutica.
● Falta de profesionalidad de los gestores del grupo.
● Ausencia de personal que vele para que las farmacias acaten las normas y propuestas del grupo.
● Falta de transparencia con la industria.
● Lenguaje: «Comprar» en vez de «vender».
● Ausencia de planes de marketing efectivos.
● Si el grupo es pequeño, no tiene masa crítica; si es grande y nacional, no tendrá notoriedad ante el consumidor. El concepto «farmacia» es mucho mayor que el grupo.
● Individualismo del farmacéutico.
● Interés en que el grupo gane dinero, no en la rentabilidad de la farmacia.
Realmente, las claves del éxito de un grupo de farmacias deben basarse en los siguientes puntos: • Modelo único de gestión • Homogeneización del surtido • Maximizar las economías de escala • Transparencia entre los miembros • Ser reconocidos por la industria. Disciplina, imagen.
Dependiendo de la capacidad de compra (de venta) que tenga la farmacia: en farmacias pequeñas, el grupo puede servir para comprar todos los productos de parafarmacia, EFP y genéricos; en farmacias grandes, el grupo es aconsejable tan sólo para los productos tipo B (con un consumo menor y que quitan mucho tiempo de gestión), ya que las compras de los dos o tres productos principales de cada categoría se deben seguir haciendo en directo.
Bajo mi punto de vista, la cooperativa se revela como el defensor fundamental del modelo actual, aportando un servicio sin el cual un buen número de las farmacias no podría sobrevivir. Pero la cooperativa también debe modernizarse, aportando servicios de valor añadido a las farmacias y haciéndose más fuerte para negociar con la poderosa industria. Mi visión sobre lo que está ocurriendo es que hay una selección natural del mercado: Amenazas para los poco dinámicos; oportunidades para los inquietos; posicionamiento: respuesta a necesidades de salud y todo lo que lleva aparejado.
En este sentido, la farmacia debe reconvertirse y pasar de ser un negocio con dependencia del individuo (farmacia tradicional) a una organización empresarial con un equipo con dirección por objetivos (farmacia moderna).
CLAVES
Valores de la farmacia y cómo potenciarlos
● Proximidad: defensa del modelo farmacéutico.
● Consejo farmacéutico: formación del personal.
● Imagen: mejora del «merchandising» y la exposición.
● Surtido: gestión de categorías y técnicas de venta.
● Servicios de salud: diferenciación.
● Facturación elevada: gestión de empresa.
Luis de la Fuente
Socio director de Mediformplus
luis.delafuente@mediformplus.com
www.mediformplus.com
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